Las compañías en general son organismos complejos. Las empresas familiares lo son aún más, en cuanto se le suman esos elementos que las enriquecen y las hacen únicas, como lo son precisamente esos vínculos familiares, que también pueden obrar en contra de ellas mismas.
La experiencia ha mostrado que estas son las cinco razones más comunes por las cuales, las empresas familiares no alcanzan sus objetivos o propósitos o incluso, trascender:
- Crecimiento desordenado
Muchas empresas familiares (si no, la mayoría) nacieron con base en una idea central de negocio, mucho entusiasmo y vínculos familiares o de amistad estrecha.
El principal enfoque resulta ser crecer y vender, dejando al margen otros elementos también muy importantes: relaciones laborales, obligaciones fiscales, gobierno corporativo.
El descuido de estos elementos que, en apariencia, no inciden directamente en la generación de ingresos, puede generar contingencias de diversa índole, desde cuantiosas sanciones hasta el riesgo de la misma supervivencia del negocio.
La recomendación es, dejarse acompañar por expertos en estas materias y demás relacionadas desde el inicio del proyecto.
Si esto ya no es posible, requerir de diagnósticos de cumplimiento (due diligence) que vayan descartando riesgos potenciales.
- Carencia de Gobierno Corporativo
Todas las compañías requieren un gobierno ordenado a través de diferentes órganos de decisión y ejecución. Las empresas familiares no son la excepción e incluso se le suman otros órganos que hacen eficiente la relación entre la familia y la gerencia general, entre otras.
Dicho gobierno debe ir acompañado de reglas claras y desarrolladas para su funcionamiento, para así asegurar un proceder objetivo y orientado en el tiempo.
El Gobierno Corporativo implica asuntos legales que brindan seguridad y certeza, tales como nombramientos, inscripciones registrales y protocolos internos de funcionamiento.
- Ausencia de plan de sucesión
La sucesión resulta ser uno de los temas más sensibles, en cuanto se evita o pospone tan siquiera pensar en la posibilidad de ya no contar con la figura del fundador, ya sea por enfermedad, retiro o fallecimiento.
Esta negativa natural a no planear este evento puede generar disputas (hasta de índole judicial) o malos entendidos que impidan contar con un sucesor adecuado y en tiempo, poniendo en riesgo la mera trascendencia del negocio a nuevas generaciones.
El plan de sucesión debe ser consensuado por todos los órganos de decisión de la empresa familiar, en forma preventiva y desarrollando todos los escenarios posibles ante la figura de ausencia del fundador/es.
- Protocolo familiar inexistente o desactualizado
El protocolo familiar es un ejercicio de autorregulación, ya que contiene el conjunto de acuerdos para normar la relaciones entre la familia y la empresa.
Como estos documentos recogen la misión y visión de los fundadores, además del desarrollo pormenorizado de los principales asuntos de continuidad y trascendencia del negocio, su existencia resulta ser imprescindible.
La continua adecuación del protocolo a las coyunturas que se viven o se prevén, es parte importante de contar con él.
Cabe mencionar que por lo general el proceso de creación o renovación del protocolo familiar se diseña, dirige e implementa por profesionales en la materia y conlleva varias fases ordenadas en forma gradual.
- Afectividad sobre efectividad
Si la empresa familiar le reconoce mayor importancia al afecto familiar que a la efectividad de la operación del negocio, tarde o temprano se generarán roces que atenten contra su funcionamiento.
La empresa familiar no ha de tener como objetivo funcionar como un clúster laboral para la familia, si no, atraer el mejor y más especializado talento al negocio (aunque incluso no sea familiar).
Esto se traduce en la descripción clara de los roles gerenciales y administrativos. E incluso desde antes, en la definición de los parámetros de reclutamiento y selección laboral.
Adicionalmente y no más importante, es recomendable la creación de criterios de evaluación del desempeño y de remuneración, para que se incentive el crecimiento y la mejor labor en cada rol.
Este es otro tema que puede y debe contenerse en el protocolo familiar antes referido.
Colaboración especial: Roberto Carlos Ávila
Socio de legal
Grant Thornton Guatemala
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