Por: Carlos Esteban Castillo | Coordinador de contenido editorial de Cámara de Industria de Guatemala
Entrar en las oficinas de McDonald’s Guatemala permite entender rápidamente que se trata de una organización donde el orden, la formación y la diversión al trabajar forman parte del día a día. En ese mismo espacio se encuentra el corazón del modelo de la compañía, la Universidad de la Hamburguesa, con salas que parecen aulas y un ambiente que transmite un palpable sentido de pertenencia.
Esa pertenencia no sería posible sin las personas que sostienen la cultura desde adentro. Es ahí donde aparece la voz de Luis Paredes, gerente de Capital Humano de McDonald’s Guatemala, un líder que habla sin poses ni discursos. Antes de referirse a procesos o indicadores, introduce una idea que atraviesa a toda la compañía. “Tenemos kétchup en las venas”. El lema circula entre los equipos y marca el tono de todo lo que ocurre dentro.
“No somos una empresa que vende hamburguesas, somos una empresa de gente que sirve hamburguesas”. Esa frase cobra sentido al observar cómo se estructura la experiencia del colaborador desde el primer día. No importa el rol ni el tiempo dentro de la compañía. “Desde el chico que entró hoy, hasta el que tiene más de 30 años en la empresa, todos son valorados por los aportes que hacen desde el lugar donde están”, comenta Luis.
McDonald’s inició operaciones en Guatemala en 1974. Más de medio siglo después, la escala del negocio es evidente, pero también lo es la coherencia con la que se ha sostenido una cultura enfocada en personas, incluso en un contexto de expansión, diversidad generacional y cambios acelerados en la industria de alimentos y bebidas. Para Luis, esa permanencia no es casual. “Esta cultura no se creó de la noche a la mañana. Se fortaleció con valores y con una filosofía enfocada en la gente. Es nuestro ADN; todos en McDonald’s vivimos esa parte”.
El entrenamiento como eje
La Universidad de la Hamburguesa es el lugar donde se entrenan, desarrollan y certifican las prácticas que luego se replican en los restaurantes. Guatemala cuenta con una de las pocas universidades certificadas por McDonald’s Corporation a nivel mundial, un logro que define el estándar interno.
“Aquí no solo se enseña lo operativo. No es solo cómo preparar un producto o cumplir un procedimiento”, explica Luis. “Se enseña a liderazgo, inteligencia emocional, toma de decisiones, trato con la gente. Son habilidades que se llevan también a la familia y a otros espacios”. La formación, en este modelo, no se limita a la función laboral.
McDonald’s te enseña para toda la vida”.
Ese enfoque se refleja en una ruta de desarrollo bien definida, con la que cada persona sabe qué debe lograr para continuar su crecimiento. Un colaborador puede avanzar desde crew hasta roles de liderazgo, pasando por distintas etapas de aprendizaje y acompañamiento. “Desde el día uno la persona tiene acceso a una plataforma digital, a entrenamiento hombro a hombro, a refuerzos constantes en cada etapa”, detalla Luis.
Los datos internos lo confirman. Cerca del 80% de los gerentes generales de restaurante comenzaron como colaboradores.
Retener en un mundo que rota
La rotación de talento es uno de los grandes desafíos del mercado laboral actual, especialmente en industrias de alta demanda operativa. McDonald’s no es ajeno a esa realidad. “Somos el primer empleo para el 90% de las personas que entran como colaboradores. Y si no es el primero, es el primer trabajo formal”, afirma Luis.
Ese dato cambia la perspectiva. En ese contexto, la propuesta de valor no se limita al salario. “Aquí tienen comida todos los días, becas para estudiar, un salario competitivo en este sector y condiciones dignas”, cuenta. Pero el factor decisivo ha sido otro. Escuchar.
“Nos hemos cuestionado mucho lo que hacemos. Antes la gente buscaba hacer carrera con nosotros y hoy no todos quieren eso”. Frente a nuevas generaciones que priorizan balance, tiempo y experiencia, la respuesta ha sido adaptarse sin perder la esencia. “Nuestra propuesta de valor no pierde su base, pero sí se ha ido ajustando a lo que ellos esperan”. El modelo de McDonald’s parte de un relacionamiento cercano con sus grupos; de conocer y entender qué quieren las personas, por qué los buscan, por qué se quieren quedar o por qué se quieren ir.
La retención, entonces, no se plantea como una obligación, sino como un resultado. “Yo esperaría que todos se quedaran muchos años, pero sé que eso no va a pasar. Lo importante es que, mientras estén, encuentren algo que les aporte”, comenta Luis.
Trabajo digno, oportunidades reales
Durante la visita, una interacción en particular despierta la conversación sobre la inclusión en el sector del talento. Un colaborador con discapacidad, acompañado de su mamá, se acerca a saludar a Luis con una naturalidad propia de la dinámica del lugar. Conversan unos minutos. Se conocen. Se observa una suerte de admiración cándida entre ambos.
El programa Distintas Habilidades forma parte de la historia de McDonald’s desde hace décadas. Se inició en 1994 y hoy cuenta con más de 65 personas en Guatemala. “Tenemos personas con síndrome de Down, discapacidad auditiva, autismo, Asperger y retraso mental leve. No lo limitamos a una condición. Lo importante es que la persona tenga la habilidad para hacer el trabajo, que no se frustre y que se sienta útil”.
Las condiciones laborales y los beneficios son los mismos que para cualquier colaborador. Año con año se incorporan nuevas personas al programa, que se ha consolidado como parte de la operación regular y no como una iniciativa paralela.
Liderar en alta exigencia
La industria de alimentos y bebidas opera bajo estándares altos y ritmos acelerados. Para McDonald’s, la respuesta ha sido combinar la excelencia operacional con una forma distinta de ejercer el liderazgo. Luis lo explica desde la experiencia diaria de los equipos que están en contacto directo con el cliente.
“Ellos son los que están en la hora de la verdad, recibiendo a los invitados todos los días”. Desde esa realidad, el liderazgo debe facilitar los cambios y acompañar el ritmo del negocio. “Si no tienes un liderazgo que haga los cambios fáciles y entendibles, es muy difícil lograrlo.
No somos una empresa de procesos, somos una empresa de gente”.
Una trayectoria enfocada en las personas
Luis llegó a McDonald’s hace casi nueve años. Inició en una posición de coordinación corporativa para varios países y fue creciendo internamente hasta asumir la gerencia de Capital Humano, una posición que define como la que más le ha gustado de su carrera. “Es donde tienes un impacto más cercano con la gente. Las decisiones que tomas afectan la vida de ellos y de sus familias”.
Resiliencia, inteligencia emocional y escucha se han vuelto habilidades indispensables en el liderazgo de Luis. “Si no estás en el negocio, si no estás en el corazón, es muy difícil entender lo que la gente siente”.
Su formación en psicología y coaching atraviesa su forma de liderar. “Detrás de cada decisión hay una persona con emociones, sueños y aspiraciones. No trabajas con números, trabajas con gente”, detalla.
Visitar la Universidad de la Hamburguesa deja una idea difícil de ignorar; que el modelo funciona porque hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Tener kétchup en las venas no es una consigna interna, sino una forma de entender el trabajo, el desarrollo y la responsabilidad con quienes forman parte de la compañía.
McDonald’s Guatemala muestra que la formación, el propósito y el trato digno son decisiones estratégicas que se sostienen en el tiempo. Una cultura que se construye desde la gente, se opera con altos estándares y se proyecta más allá del negocio para fortalecer a la industria guatemalteca y contribuir directamente a la calidad de vida de miles de familias en el país.